■本報記者 王麗新

打出一系列組合拳之后，一度被外界稱之為“內(nèi)憂外患”的泰禾集團，在掌舵人黃其森看來，艱難時刻已過，債務沒有違約，管理團隊穩(wěn)定了下來。如今在泰禾集團的大盤子里，6000億元的土地儲備貨值和對應的1000多億元的負債，是黃其森可以暫時放松一些的籌碼。

“今年我們最看重的是現(xiàn)金流回款，在考核上，原來是以簽約銷售額為重要指標，現(xiàn)在城市公司每個人的獎金是以回款來算賬的”，6月14日，泰禾集團董事長黃其森接受《證券日報》記者采訪時表示，“至于我個人，今年主要抓的最重要工作就是‘看人閱人’。”

還有一項工作，黃其森沒有談太多，就是要找到合適的戰(zhàn)略投資者。引入戰(zhàn)投，無疑會稀釋大股東黃其森的股份，但對一家民營企業(yè)的未來發(fā)展來說，這無疑是一個關鍵性決策。關于這一動作的進展，泰禾集團執(zhí)行副總裁葛勇向本報記者透露，戰(zhàn)投伙伴還需要能夠跟泰禾的業(yè)務協(xié)同發(fā)展，大概率是一些央企、國企或其他領域但志同道合的機構。

主抓“看人閱人”之外，黃其森告訴《證券日報》記者，今年最看重的財務指標是現(xiàn)金流回款，未來也會根據(jù)每個區(qū)域銷售回籠的資金來確定拿地計劃，接下來會更鼓勵小股操盤、輸出品牌還有合作拿地。

組合拳化解危機

五六年前，泰禾集團在房地產(chǎn)圈一鳴驚人時，生猛異常。彼時，“黑馬”、“拿地王”是外界對泰禾的認知。在2012年—2014年的3年時間里，泰禾集團在北京、上海和福建拿了800億元的地。直至如今，黃其森仍舊不后悔當初的“激進”，用他的話說，現(xiàn)在這些地用1600億元也買不回來。

大規(guī)模拿地和后續(xù)幾年銷售業(yè)績的釋放，帶動泰禾集團規(guī)模擴張實現(xiàn)跨越式發(fā)展，經(jīng)過5年的布局，2017年泰禾集團跨入“千億元俱樂部”。在這其中，院子系豪宅是泰禾集團“走南闖北”的利器，也是成就泰禾集團規(guī)模發(fā)展的拳頭產(chǎn)品。

但2016年至2017年，中國土地市場迎來前所未有的溢價高度，全國上百個地王和高價地頻出，引來了限價、收縮融資等調(diào)控政策頻繁祭出的高壓。在此期間，黃其森叫停了公開市場拿高價地的動作，轉為收并購降低拿地成本，但仍有部分豪宅被調(diào)控政策限制而未如期上市。

直至2018年下半年，市場低迷，泰禾集團“2000億元銷售目標”的展望落空。擺在黃其森面前的難題是，如期還債，不能引發(fā)債務危機。

不得不說，這家獨立拿地、獨立操盤，至今權益銷售額仍占全口徑銷售規(guī)模達80%以上的民營房企，打出了一系列組合拳化解流動性難題。在銷售端，啟動搶收計劃，不再糾結于銷售定價，果斷拿證出貨;在資產(chǎn)端，出讓了幾筆資產(chǎn)換取現(xiàn)金還債;在投資端，叫停了拿地投資，從2018年初至今，泰禾集團沒有拿一塊土地。

“開源節(jié)流”的組合拳祭出后，2018年底，泰禾集團有息負債有1375億元，其中年內(nèi)到期債務為574億元。截至目前，泰禾已經(jīng)償還了180億元左右的短期債務，另有300多億元短期債務做了安排和置換。關于處理方式，葛勇表示，比如通過貼息的方式將一部分金融機構的到期債務置換到和泰禾有合作關系的金融機構。如此一來，“到年底真正要償還的也就60多億元。”

“泰禾的危機已過，現(xiàn)在已經(jīng)比較穩(wěn)定了。”葛勇進一步稱，未來將進一步加大長期負債的比例，減少短期負債。截至今年一季度末，泰禾的有息負債從1375億元下降至1200億元左右。

調(diào)架構強化內(nèi)部管控

事實上，資金緊張和人員調(diào)整是過去一年多開發(fā)商的共性難題，這源于2017年11月份以來對房企融資渠道的封堵，以及2018年下半年銷售市場的受阻。2018年5月份，提前掌握一線動態(tài)的企業(yè)啟動了組織架構調(diào)整，其多傾向于“精總部強一線”式調(diào)整。

“我們?nèi)ツ昃烷_始做(組織架構調(diào)整)，今年也在調(diào)整。”黃其森接受《證券日報》記者采訪時表示，泰禾發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，還是要“精總部強區(qū)域”，這樣管理鏈條相對會短一些。據(jù)黃其森透露，過去是四級管控體系，即總部-區(qū)域-城市-項目，現(xiàn)在則變?yōu)槎壒芸?，即總?區(qū)域，目前泰禾有北京、上海、福建和廣深四大區(qū)域，今后把更多決策權放到一線去，“讓在一線聽得見炮火的人指揮作戰(zhàn)”，馬上拍板馬上決策。

無獨有偶， “高管出走、人才流失”也是過去一年多，黃其森很大的”痛楚”。事實上，縱觀這兩年房地產(chǎn)行業(yè) “千億元新兵”的成長路徑，跑得太快的代價，即是人才管理與規(guī)模發(fā)展的失衡。

在這一點上，黃其森向《證券日報》坦言，“如果講戰(zhàn)略，泰禾是大學生”，“聚焦一、二線城市，堅決不布局三、四線城市”，做鎖定4億中產(chǎn)階級需求的生意，非常清晰堅定;但是講管理，泰禾是小學生，泰禾發(fā)展太快，連長當團長用，團長當師長用，跟萬科、龍湖等企業(yè)有差距，尤其需要強化執(zhí)行力。

“今年我本人抓的重點工作就是‘看人閱人’，原來我對這塊確實關注度不夠，沒把握好，所以去年人員流動大，現(xiàn)在我自己來把握這個事情。”黃其森向本報記者進一步表示，泰禾要做精品、要做高端，就需要相應水平的人才，不要濫竽充數(shù)的人員，把好進人關的同時，也會更重視內(nèi)部提拔。

企業(yè)的轉變，始于人的轉變。2019年，黃其森不再高調(diào)談2000億元目標，他制定了相對謹慎的銷售目標，即“1500億元，1000億元回款”，目前已經(jīng)完成了400億元回款，還有200億元在途回款。或許，不做“帶頭大哥”這幾年，對黃其森和泰禾來說，能夠探索出走上提升企業(yè)綜合能力和良性發(fā)展的新路徑。