everyone is a sailor

voyaging in twin oceans

one is the world

the other is his heart.

6月23日，前一天在港交所遞交了招股書的美團點評(以下簡稱“美團”)CEO王興在飯否上寫了這樣一首小詩。創(chuàng)業(yè)13年，飯否是若干個他做過的項目之一，而在今天他終于要以CEO的身份，迎來了他創(chuàng)業(yè)路途上的高光時刻。

據(jù)今日港交所披露的美團招股書顯示，該公司2017年平臺完成的交易筆數(shù)超過58億，交易額高達3570億元。營業(yè)收入2015年至2017年分別實現(xiàn)40億元、130億元、339億元，同比分別增長223.2%、161.2%，三年收入增長超過七倍。美團經(jīng)調整虧損凈額持續(xù)收窄，從2015年的-59億元收窄至2016年的-54億元，2017年進一步收窄至-28.5億元，三年內虧損減半。

對于曾經(jīng)創(chuàng)辦過校內、飯否，但因為種種內外因未能堅持到最后的王興來說，美團是他最有希望能夠走到上市的創(chuàng)業(yè)項目。

作為中國最早的團購網(wǎng)站，美團經(jīng)歷了百團大戰(zhàn)、千團大戰(zhàn)，與競爭對手拉手網(wǎng)、大眾點評等極具潛力的創(chuàng)業(yè)公司廝殺，最終在2015年與大眾點評握手言和，二者成立的新公司成為互聯(lián)網(wǎng)O2O領域一座新的“大山”。隨后，美團因為業(yè)務邊界的繼續(xù)拓展與中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始了正面抗衡。

對于創(chuàng)業(yè)，王興似乎有一種與生俱來的執(zhí)著。“實際上我創(chuàng)業(yè)的意愿并不那么強，不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，僅僅是有一件事情希望他發(fā)生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。”他曾這樣說到。

同時王興也堅信，美團將會是他最后一個創(chuàng)業(yè)項目?，F(xiàn)在看來，當初的愿望終于成真了。

執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)老兵

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的圈子里，王興絕對算得上是一位老兵。

早在就讀于清華大學期間，王興就表現(xiàn)出對創(chuàng)業(yè)的極大興趣，當時他加入清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，并成為這個社團的活躍分子。在拿到全額獎學金之后，王興赴美攻讀碩士。

在外求學時，王興感受到了社交網(wǎng)站在美國的興起。時間倒回到2002年，全球第一個社交網(wǎng)站Friendster成立;隨后一年MySpace成立，并在很長一段時間內成為世界上最火的社交網(wǎng)站之一。那時候，社交網(wǎng)站正占據(jù)風口乘風而上，享受著眾人矚目和創(chuàng)業(yè)者的膜拜。2003年冬天，看到機會的王興毅然決然地放棄了美國的學業(yè)踏上回國之路，準備迎接他的第一段創(chuàng)業(yè)生涯。

這也是屬于王興的第一個風口。2004年，王興在清華大學旁邊的海豐園租下一套130平方米的房間，這里成為他創(chuàng)業(yè)的起點。當時，王興找到他的大學舍友王慧文和中學同學賴斌，共同加入社交網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)計劃。一年后，著名的中國社交網(wǎng)站校內網(wǎng)上線。

王興和他的創(chuàng)業(yè)伙伴很幸運，剛上線不久的校內網(wǎng)經(jīng)歷過多輪推廣后，便在2006年迎來了用戶暴增，一時間用戶數(shù)突破百萬。可惜的是，因為缺乏資金增加服務器和帶寬，加上國內同行對社交領域的趨之若鶩，王興不得不接受千橡互動CEO陳一舟的收購要約，隨后校內網(wǎng)也改名為人人網(wǎng)。離開王興的人人網(wǎng)最終在2011年得以上市。

憑借校內網(wǎng)挖到“第一桶金”之后，王興的社交之心并未燃滅，他再次把所有精力投入到飯否網(wǎng)的準備中。彼時，飯否是國內第一家提供微型博客服務的網(wǎng)站，與Twitter類似，同時也被認作是中國微博的“鼻祖”。

2007年，飯否網(wǎng)一經(jīng)上線就得到年輕網(wǎng)絡用戶的追捧。有數(shù)據(jù)顯示，僅2009年上半年，飯否用戶數(shù)就從年初的三十萬激增至百萬。當時誰也沒有料到，命運會再次跟王興開了個“玩笑”，因為平臺上的一些不當言論，飯否網(wǎng)被迫關閉。

2009年7月7日，王興在飯否上發(fā)布的“‘被飯否和諧’還是‘飯否被和諧’，這是一個并不舒服但卻必須做的選擇”，宣布了這段創(chuàng)業(yè)故事的結束。

時間到了2010年1月，王興見飯否依然開張無望，他開始萌發(fā)創(chuàng)建一個類似Groupon的念頭，這成為后來美團的雛形。那時候王興可能沒有想到，這個在中國最早的獨立團購網(wǎng)站最終會在千團大戰(zhàn)中廝殺出來，并在兼并大眾點評后將業(yè)務擴充到到更多邊界。

從2003年到2010年這段時間里，先后經(jīng)歷過校內、飯否創(chuàng)業(yè)失敗的王興可謂是愈挫愈勇，但在不斷的摸爬滾打中積累了有效的管理和作戰(zhàn)經(jīng)驗，以及一個鐵打的創(chuàng)業(yè)團隊。

王興幾年前曾經(jīng)轉發(fā)過一條微博，大意是：如果幾年前的我是未被降服又無所適從的孫悟空，今天的我，已經(jīng)成了沒有七十二般變化、只剩一念執(zhí)著的唐僧。唐僧沒本事，大家都這么看。面對八十一難，他哭過，哀求過，但從沒說過一次“我們不取經(jīng)了，大家散伙吧”。

這條微博讓王興很有感觸，因為它透著堅持和勇敢。2011年，創(chuàng)業(yè)已近八年的王興說他依然熱愛生活，且充滿激情。

帶領美團勝出“千團大戰(zhàn)”

Groupon創(chuàng)造的高利潤神話深深吸引著中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，王興則是團購入局者中最早的一個。

中國互聯(lián)網(wǎng)的團購故事始于2010年春天。短短幾年，團購就經(jīng)歷了資本寵兒、千團大戰(zhàn)、IPO折戟、資本寒冬、裁員關站、移動興起等一系列過山車式的發(fā)展，這個行業(yè)從原有的單一獨立團購網(wǎng)站，開始增加至電商網(wǎng)站內的團購頻道甚至復合型團購交易平臺等多業(yè)態(tài)共存的態(tài)勢。

有數(shù)據(jù)顯示，從2010年初美團上線以來到2011年底，中國團購網(wǎng)站的數(shù)量就超過了5000家。

美團是千團大戰(zhàn)大浪淘沙后的幸存者之一，憑借強大的地推能力，美團在2014年取得團購市場60%的市場份額。但是很快，糯米和口碑這兩家網(wǎng)站就有了背后金主的支持，王興所面臨的競爭態(tài)勢變得更加復雜。

2013年，百度宣布向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲得約59%股份，成為糯米網(wǎng)第一大股東。2014年1月，百度再次宣布收購人人網(wǎng)所持的全部糯米網(wǎng)股份。3月，糯米網(wǎng)正式更名為百度糯米。2015年6月，百度董事長兼CEO李彥宏甚至親自為糯米站臺，放出了“百度賬上還有500多億現(xiàn)金，先拿200億元來把糯米做好”的豪言。

當時的百度副總裁、百度糯米總經(jīng)理曾良在2015年的一次采訪中透露了其對抗美團的野心：年內超點評，兩年內超美團。

王興關于O2O的構思其實早在2011年就已成型。當時他認為，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O市場的切入點。

事實也證明了這一點。2012年是美團的重要分水嶺，團購行業(yè)開始升級轉變，O2O的春風吹向了包括餐飲外賣、電影、酒店在內的許多細分行業(yè)。

從那時開始，王興所面臨的就不再僅僅是同行競爭對手，他面前戰(zhàn)立的是哪些傾注全力踏入O2O領域，且資源豐富、資金充足的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

野心與開放

如果不具備野心，一家企業(yè)很難在廝殺猛烈且更迭迅速的互聯(lián)網(wǎng)時代生存下來。過去幾年來的多次大合并事件驗證著這條定律。

王興曾作出遐想，“如果早出生一百萬年，此時的我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯(lián)網(wǎng)這個現(xiàn)實叢林中來。”

時間退回到2011年7月。彼時阿里入股美團，前阿里副總裁干嘉偉也加盟美團，這一度讓美團被歸為阿里系。當時，有美團內部人士曾對《深網(wǎng)》表示，王興個性很強、野心很大，希望將美團做成不亞于阿里的企業(yè)。

這種野心體現(xiàn)在后來公司不休止的業(yè)務擴張上。這家公司以極強的侵略性在酒旅、電影、新零售、打車等多個領域層層堆疊，雖然四面樹敵，但只要能夠延續(xù)下去就是勝利。

王興對名人軼事很感興趣，并熱愛讀書?！队邢夼c無限的游戲》這本書對他影響頗大，書中開篇寫到，“世上至少有兩種游戲。一種可稱為有限游戲，另一種稱為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的。”顯然王興更傾向于第二種。

一位接近美團高層的人士曾對《深網(wǎng)》如此評價王興，王興一直以來的戰(zhàn)略思想和目標就是要做一個生活服務的超級平臺，而打車等新業(yè)務在王興看來始于這樣的戰(zhàn)略目標吻合的。如此既能通過不斷推出新業(yè)務來為超級平臺獲取更多新流量，同時又為超級平臺所聚集的龐大用戶和流量尋找更多變現(xiàn)渠道，從而不斷提升美團的價值和估值。

盡管外界對王興和美團的評價的關鍵多為“四處樹敵”、“侵略性”，但王興似乎并不認同。

2017年10月，在美團完成40億美元F輪融資后，似乎是有意回應外界的諸多評論，王興鮮有地出現(xiàn)在媒體面前。而在此之前，他更多是出現(xiàn)在公司的公開發(fā)布會上，幫助各個業(yè)務線站臺。

采訪一開始，王興就主動回應說，“大家以為我們是喜歡打仗的公司，但這是對我們的誤解。”他把競爭分為兩類，一類是足球的競爭，目標是把球踢進門框;一類是拳擊的競爭，目的在于將對方打到。而美團恰恰屬于第一種。

開放合作是那次采訪中反復被王興提及和強調的詞匯。他舉例說到，貓眼2012年在美團內部孵化，2016年貓眼獨立，為了讓它更好的發(fā)展，讓光線成為其股東。目前，貓眼線上電影票務市場份額突破60%，電影發(fā)行領域第一梯隊。再例如美團已經(jīng)與619家餐飲ERP服務商達成合作，還投資了52家與美團生態(tài)相關的企業(yè)。“我們不僅拿進來也要送出去。”王興說。

他還表示，比起心態(tài)開放，他更關注客觀規(guī)律。到底是自己做，還是拆出去，都是在考慮如何會有更好發(fā)展的前提下，而并非以自我為中心。

“只要客觀規(guī)律存在，就會有第一第二。我們認為市場不需要一家獨大，外賣領域美團外賣占61%的市場份額，但是我們并不認為沒有老二的空間。”王興談到，“通過非產(chǎn)品競爭力和服務競爭力一家獨大可能是短期的，可能會導致團隊懈怠，導致消費者、合作伙伴會不滿意，最后并不會發(fā)展得更好。最強的競爭力是你不斷兢兢業(yè)業(yè)的把自己的服務搞好，自然而然消費者會選擇你，規(guī)模越來越大就會成為行業(yè)老大，并不代表你不惜一切手段消滅老二的空間。”

盡管今天的美團已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭幾乎站在同一起跑線，但這家公司仍舊堅持自己最初的企業(yè)文化：

比如無論級別多高的員工均無獨立辦公室，與普通員工坐在一起;員工不喊“總”，比如在美團員工的口中，王興不是王總，而是興哥;直到現(xiàn)在，美團高層出差也只選擇經(jīng)濟艙;為了不影響日常工作，高層領導的會議均安排在周末進行。

可以看出，在王興的率領下，美團的作風被貼上實干、低調及兇猛的標簽，在發(fā)展歷程中始終堅持業(yè)務先行、架構隨后的擴張路徑，將實干低調的戰(zhàn)略與業(yè)務先行的戰(zhàn)術相結合，就是美團擴張的簡單概括。

從非典型工科男到知名企業(yè)家

從校內、飯否到美團，王興完成了從技術極客到優(yōu)秀企業(yè)家的成功蛻變。

這種角色的成長與其快速學習能力有極大關系。盡管王興很少面對媒體，并且要求公司高管也盡量保持低調，但他在飯否上卻呈現(xiàn)出了一個多面的自己。從2007年到今天，在11年時間里，王興總共更新了13594條消息。悉數(shù)中國互聯(lián)網(wǎng)大佬，你很難找到像他這樣如此頻繁在公開社交網(wǎng)絡中發(fā)布信息的同類者。

“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”王興在飯否個人主頁中如此描述，并稱自己是“非典型工科男”。電影、書籍、思想、外語，哪怕是一瞬間的思考，統(tǒng)統(tǒng)成為他記錄的對象。

王興愛讀書已經(jīng)成為眾所周知的事情。在《財經(jīng)》的一次采訪中他提到了兩本書，一本是談論領導力的英文原版書，《The Mission, the Men, and Me》，另一本是沒有透露名字的“關于一戰(zhàn)的書”。他還喜歡在飯否上談輪《道德經(jīng)》、《孫子兵法》、《三國演義》等。據(jù)《深網(wǎng)》了解，去年春節(jié)期間，王興甚至向美團高層們贈送了一本關于地緣政治的《誰在世界中心》作為新年禮物。

王興還喜歡長期研究國外典型互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，美團早年在團購時期曾對標Groupon，隨著公司的發(fā)展又將目標更新為亞馬遜。

除了快速的學習能力，王興匯聚人才的深厚功力也為美團的成功立下汗馬功勞。從校內，到飯否，再到美團，王興身邊的早期創(chuàng)業(yè)伙伴始終不離不棄，包括楊峻、王慧文、賴斌強、陳亮等，他們中的一些人直到現(xiàn)在依然在美團擔任重要職務。

知名媒體人李志剛在總結王興創(chuàng)業(yè)十年經(jīng)驗時，就將“契約精神與十年團隊”放在第一條，他認為王興的成功首先要歸功于契約精神聚集的優(yōu)秀人才。這顯然是一名成功創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家不可或缺的品質。

王興曾為自己定下一個宏偉目標。在2015年的一次內部會議中，他提到美團完全有機會成為一家超過1000億美金市值的公司。三年后的今天，已經(jīng)提交IPO招股書的王興離他的夢想又近了一步。(作者 相欣)